2007年8月21日，康佳集团在深圳召开2007年经销商峰会，多媒体事业部总经理穆刚透露了公司最新的“万家辉映”特别行动计划：“我们要用2－3年时间在全国城市、地县、乡镇农村构建10000家示范网点。”

　　随后，康佳集团于8月24日对外发布了2007年半年业绩中报中。显示2007年上半年集团共实现销售收入56.14亿元；实现净利润4247万元，同比增长42.89%。

　　康佳高调宣布新农村战略的举动，无疑意味着公司已成功实现业务转型，同时，也将中国企业进军农村市场再度推向高潮。

　　农村市场：并非是发泄过剩产能的市场

　　事实上，康佳是最早向农村市场进军的彩电企业之一，早在1995年春，康佳就先后捐资百万元推动中国电视扶贫工程，为彩电进入农村市场铺路。

　　康佳首次大规模启动农村战略，是创建“康佳彩电县”———沿着京九铁路沿线圈定九个省市，采用特殊的优惠价格和服务措施，重点突破之下，市场占有率超过了50%。

　　最初，康佳以差异化产品+特色推广来敲开农村市场。1998年，推出了专门针对农村市场设计的农民电视“福临门”———削减了不实用的外观设计和花哨的功能，并针对多数农村地区接收信号弱、电压不稳定等情况，注重适应宽电源、高灵敏度、防雷击，还设计了“开机见福”的小花招。价格方面则放弃追求高利润，采用成本导向定价法，将其21英寸彩电的价格定在1400元上下。

　　“福临门”电视的推出取得了一定程度的成功，但销量却未达到突破性的增长。由于希望在农村市场2001年的销售量能增加100万台，2000年前后，康佳再次启动了意在“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”的“农村市场工程”，投入几亿资金全力开拓农村市场，并要求各分公司在县级以上城镇全部设立专卖店或专柜。

　　此外，对农村市场过于乐观的预期，还令康佳集团采取了一系列扩张规模和提升产能的动作，而生产能力过剩导致企业的整体存货偏高，以及激烈的行业竞争和价格战，不仅迅速缩短了产品的生命周期，也连累了上游原材料价格的持续下调。2001年康佳出现了上市以来的首度亏损，总亏损金额达到了约7亿元之巨。

　　二次深耕：农村市场已成为不折不扣的主战场

　　农村战略的第一次挫败，暴露出康佳在农村战略构思上的种种缺陷。首先，“农民收入会迅速增加”的美丽泡沫破灭了，购买力不增反降。第二，2000年，彩电全行业的负增长，令整个行业的价格已经降到了成本的边缘。对康佳来说，单纯借助农村市场以完成销售利润的节节攀升几乎是不可能完成的任务。

　　2002年-2004年，为了扭亏，康佳先后启动了亿元形象工程和打造“千县千店”的县级渠道建设工程。通过优化现有的资源配置，对产业结构进行了大幅调整，推出彩电、手机、白色家电三大产品系列，并在彩电业务出现亏损后，迅速补充手机业务，抢占农村低端市场。此外，通过组织“拉网式”渠道摸底调查，公司获得了全国彩电销售渠道第一手的详细信息。随着三四级以及乡镇农村市场的逐渐放量和一二线大中城市更新换代的热潮，抢占行业性重组的契机再度成为康佳未来市场战略规划的重头戏。

　　目前，康佳投资超过6亿元，已在东莞完成了视听产品制造基地的建设投产，并在安徽滁州投资数千万元新建一条冰箱生产线。而在终端渠道建设方面，结合原有CRT优势渠道，康佳再次发起声势浩大的地县级新农村战略，通过平板产品的下移、CRT产品的优化，打造300家千万元级的门店以及500家500万元级的门店。

　　“下半年我们将要整合事业部和区域、分公司力量，在全国范围按计划分地区分步骤推进康佳新农村战略，切实做好产品的渠道下移工作。”穆刚表示，随着农村市场的迅猛发展，农村战略再一次摆上了日程，而眼下，农村市场已成为康佳众多产品系不折不扣的主战场，“未来，我们需要的是，扎扎实实地推行新农村战略。”