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（作者：白雳 李京红 何端端）
张建国，一名与祖国同生日的军人，一名出身军人家庭的热血男儿。30年军旅生涯，就在距将军一步之遥的路口，一声军令，48岁的他竟脱下军装，摘下大校军衔，开始领军企业，搏击商海。6年间，硬是把一个整体亏损的军办企业办成了全面赢利的国有企业。
二次创业的成功有什么秘诀？张建国在接受记者采访时淡淡而谈，从他的经营之道中，人们感受更深的是他那带着军人印记的诊视荣誉、勇于负责、忠于国家的闪光精神。
一、部队荣誉视如生命
“京海交到哪都是北京军区的代表队，一定要交出北京军区的形象来。”
张建国18岁当兵，子承父业，顺理成章。从班长到处长，从士兵到大校，一路走来，进步伴着艰辛，奉献共享荣誉。
1993年，时任呼和浩特铁路军代处政治部主任的张建国，临危受命，调到北京军区所属军办企业京海公司任副总经理， 1996年1月任命为总经理。军人以服从命令为天职，无论在什么岗位建功立业，他总能品尝到军人的荣耀，经营不善的亏损企业京海公司，在张建国的带领下一路闯关夺隘，企业整顿初见成效，经营形势稳中有升。
1998年7月22日，中共中央、中央军委作出了“军队、武警部队停止经商办企业”的战略部署。
军令如山。军办企业开始与军队脱钩。
张建国也在这次“脱钩”中站在了人生的十字路口。这次选择非同寻常，已是48岁，30年军令，大校军衔的他，还从没想过要脱下军装。选择留队“上岸”吃皇粮，后半生平稳安逸；选择转业“下海”，风险与机遇并存，是走是留？一连几个不眠之夜，张建国下定决心：带领京海整体移交，在波诡云谲的商海中一试身手。
1998年12月4日，北京军区与北京市政府签署了企业移交书。京海公司是唯一整体移交的集团性企业，张建国是移交中职务、军衔最高的军官。
张建国把对部队的深厚感情凝聚在对部队荣誉的珍惜上，虽然脱下军装，但是仍然立下军令状：“京海交到哪都是北京军区的代表队，一定要交出北京军区的形象来。”
然而，要履行这句承诺谈何容易！移交时的“京海”，盈利企业不足三分之一，资产负债率高达96%。
华北京海实业总公司成立于1985年，是北京军区唯一享有独立法人地位、唯一由国家工商总局注册的正师级军办企业。
创业初期，京海靠艰苦奋斗和灵活的经营策略，走出了一条快速、健康的发展之路。短短几年，公司从无到有、从小到大，成长为一个实力雄厚、信誉良好的军办企业。
但是，1992年开始的经济过热，使京海公司的经营指导思想发生了重大偏差，决策失误、管理失控，使京海债台高筑。
京海这样驶入商海，能抗几级风浪？
在困难的转折关头，全公司的眼睛盯者张建国，都希望他把大家聚集到一块，渡过难关。员工们知道，有他在，京海的旗帜不会倒。
员工的期盼，坚定了张建国的决心，也让他看到了京海浴火重生的希望。
张建国决心背水一战。经过反复推敲论证，一个捆绑式移交，提高整体抗风险能力的方案逐步明晰。他的提议，得到了军区领导的高度重视。
风浪中，京海实现了平稳移交。
二、企业责任重若泰山
“京海过去是军办企业，现在是国有企业。为国有资产保值增值，只能成功，不能失败。”
1999年上半年，京海公司正式移交北京市政府，经市政府批准实行计划单列，归口市经委管理。
当时的形势是严峻的。京海公司不但背负高额债务，还要承担停止经营的损失、支付银行的利息、维持公司的正常开支和500多员工的生计。
如果说移交时促使张建国下定决心的，是他身上那种与生俱来的荣誉感和英雄主义的激情，那么在移交后，张建国无时无刻不在感受到那份沉甸甸的责任。他鞭策自己：“京海过去是军办企业，现在是国有企业。为国有资产保值增值，只能成功，不能失败。”
张建国在公司上下叫响了“二次创业振兴京海”的口号，确立了“一年理顺关系打基础，两年重点突破上台阶，三年全面发展迈大步”的目标。
这是极富军队特色的企业文化，也是京海人在逆境中进行二次创业的共同的价值取向。
与此同时，张建国亲自到效益好的二级公司去“化缘”，调动近百万资金，为公司员工办理了大病、失业和退休三项保险，花了近4个月时间与北京军区交涉，为职工争取到42套按房改政策新建的住房，解决了员工的后顾之忧，进一步稳定了员工队伍。
京海公司由军办企业转换为国有企业，经政府授权，对其全资、控股或参股企业的国有资产行使所有者职能。
25个子公司，3个多亿的资产，96%的资产负债率，如何实现国有资产的保值增值？
长期以来，京海作为军队企业，习惯沿用行政手段管理企业，长官意志比较浓厚，遇事拍脑袋瓜、想当然的情况并不鲜见。企业制度与市场经济体制不相适应的矛盾日渐突出。
张建国按照市场经济的规律办事，着手建立规范的法人治理结构，完善国有资产保值增值机制。京海制定了《国有资产经营管理责任制》，按产权链条，层层落实了责任主体，以保值增值为核心的监督、考核、激励、制约机制也同时逐步得到完善，各项配套制度逐步形成，从机制上为京海注入了资本增值和资本扩张的基因。
在市经委的支持和指导下，张建国大刀阔斧，对子公司进行有效的结构调整和资本重组。
京海25个子公司遍布全国8省市，经营门类繁杂，主业不突出、规模效益差。京海一班人在认真分析自身优势，研究宏观经济走势基础上，确立了“做强三大主业、缔造产业优势”的发展思路，通过出售、重组、破产关闭、改制退让等运作，转移一些没有保留价值的业务。
在严格审计、资产评估基础上，对武安选矿厂、南海华龙、厦门京海、天津京源等企业进行了工商注销。对债务重、遗留问题多的上海、青岛公司、北斗矿业等公司停止了经营。
北京营建工程总队是建筑二级企业，过去从事军队系统建筑项目施工，移交后苦于揽不到项目，找不到市场。经多方协商，将其划转国资委下属的一家建筑二级企业，强强联合，合并晋升一级资质。
经过整合，京海子公司减至10个，形成了以京津为核心，仓储物流、石化经营、房地产开发三大主业为龙头，带动企业全面盈利，整体上台阶的好势头。
三、国家利益高于一切
“转业下海，没给部队丢人。我们为国家守住了京海这一方阵地。”
2000年，北京市政府停止批准新的国有独资企业，组织对现有企业进行股份改造。张建国瞅准势头，集中优质资产，对企业进行技术改造，为京海的股份制改造做准备。
张建国主动出击，一方面与上级主管部门经常沟通，争取他们的重视、指导与支持，另一方面加强企业调研，组织制定技术改造的整体方案和突破口。
京海石化和京海储运是公司的两个支柱企业，地处天津海河入海口，占地22万平方米，有两座石化码头、四条铁路专用线和集装箱运输车队，具有集装箱、散货进出口代理、仓储、运输、货代、报关、报验等完善的服务功能。
经北京市经委考察，确定将这两个企业作为北京市工业进出口基地，先后拨出2000万技改资金用于码头和货场的改造，还组织了30多家进出口企业与中心对口洽谈。
京海赢得了脱胎换骨机会，业务量增加了4倍。
京海石化日益增强的行业优势，吸引了众多投资者。2003年，京海抓住机遇，面向社会引进新股东，增资扩股，并动员员工购买了公司的部分出资股权，实现了产权明晰，投资主体多元。
重组改制给京海石化注入了新的生机和活力，促进了企业机制、管理、技术装备和经营的全面创新，2004年京海石化实现营业额1.48亿元，完成利润总额1400万元，比改制前分别增长9倍，翻了4番。
位于北京通县的京工房地产，在内部改制、员工持股的基础上，2004年又引进战略投资伙伴，注入了5000多万元股本资金，企业净资产翻了一番。
股份制改造，使京海实现了快速低成本扩张，跨入了资本运营的快车道。
10月1日是张建国55岁的生日。回顾人生，张建国无怨无悔。6年多商海搏击，更多了一份从容和淡定：“转业下海，没给部队丢人，我们为国家守住了京海这一方阵地。”
京海实现了由军队到地方、由计划经济到市场经济、由整体亏损到全面赢利的三个转变。公司总资产达7.47亿元，净资产1.18亿元，利润增长了十几倍，国有资产保值增值率达271%。
张建国当选了北京市人大代表，参政议政，为国家的改革建设谏言献策。
这就是张建国，脱下军装，摘下肩章，他还是那个“大校”，恪守着荣誉、责任、国家的价值观一辈子都不会改变。
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